作用的什么作用？
这个问题的本质是，如何区分组织变革与业务转型？ 个人认为可以如下简单区分： 前者强调“结构”层面的变化；后者更侧重“流程”“运作模式”等方面的改变。但两者都会涉及“人”的要素——人的行为方式、态度等等会发生相应的改变。 但无论是组织变革还是业务转型，其根源都是外部环境的变化。从外部看，这两类变革会有一些共同的特征：
1.外界有压力要求组织做出变更（如客户投诉、监管要求、竞争对手进攻等）；
2.内部存在机会，引导组织走向未来（新的技术、市场潜力、战略方向等）；
3.内外因素共同促使组织进行变革/转型，通常以某项重大活动作为标志。
当然，如果仅仅依靠这三方面来甄别哪些属于组织变革、哪些属于业务转型，显然过于粗糙。因此我们不妨再结合一些具体的内容对项目或活动的类型加以判定。
1.组织的层级。一般而言，自上而下的变革较难开展，自下而上的转型较为容易实施。当然也有特例，比如企业文化建设往往需要自上而下推动（因为涉及价值观、态度等深层因素，难以由下而上建立）；又如业务外包可能属于一种业务转型，但其动因往往是受到来自外部的压力所致。
2.牵涉的单元。如果是面向整个组织的变革项目，其实施难度较大、风险也比较高；如果是聚焦于某个部门或岗位的转型行动，则相对容易推进。不过，如果部门之间相互推诿、讨价还价，很可能导致项目的搁浅；反之，如果各部门积极主动地协同配合，往往会事半功倍。
3.涉及的层面。如果只是浅层的制度流程优化，往往比较容易推进，即便遇到困难也能很快得到解决；但如果涉及到文化价值观的调整，则变革的难度就会急剧上升。如果一项变革/转型所涉及到的层面过多，那么管理者的精力就容易被分散，从而削弱执行力。
总之，判断组织变革还是业务转型不能凭空臆断，而应当立足实际、仔细梳理、综合分析。